13.まとめ:「それぞれのAI物語」とAI組み込みサービス設計の今後に向けて

これまで、本章では、AI技術というのはそれ単独で存在するというより何らかのサービスやほかの技術に組み込まれて意味や効果が出てくることを述べてきました。したがって、その単独の技術的な理解では不十分であり基本的なシステムーサービスーコンテンツ開発や事業化の基本的なことがその組織や個人(小集団)にある程度確立していない「うまくいかないと考えます。

それでもその技術的敷居を低くし、物事をモデル化して形式処理に落とせるようなビジネステンプレートをご紹介し、その活用をご紹介して来ました。特に他ではみられない新しい思想として(といっても20年近い歴史ありますが)、AIの処理の対象となるデータを情報として扱えるようにするメタメタデータというものをご紹介して来ています。それはデータ自身がもつ遣われてほしいという意味を持つ「Concept」「Context」というコードの導入です。人間の振る舞いというのは基本的に生存するために、それ以上によりよく生きれるようにするための「価値評価と意思決定」論にもとづいてかなり無意識で行動をしています。機械が即このようなものを持てるかというのはシンギュラリティ論でも議論されていると思いますが。今後の重要なテーマです。AIに限らず新しい技術を導入するばあい、常にそこに組織、人の意識の壁があり過去の成功体験が大いに邪魔することが多いです。AIを導入するのにどうしたらいいか分からないという経営者やミドルマネジメントの話はよく効きます。

でも此れは本章に述べた共創型、協調型サービス&ソフトウエア開発の環境整備を行い、まずは社内システムで効果が見えやすい処から始め、成果を出しモチベーションを高めるようにすることが最も早道です、AI技術を導入することは機械学習のプログラミングを学ぶことそのものではありません。社会や個人の問題を解決するためのに、対象とする物事の問題をデータの関係分析を行い、物事の関係を抽象化・再具象化し具体的な身近な問題解決を行うことです。そしてそのプロセスを実践して身体につけることが重要です。この時、適宜外部の人間の力を借りることですが、あくまで自社で養成すべきでしょう。具体的には問題解決の助けや気づきのきっかけを作ってくれるコーチングやコーディネータ二依頼することが効果的です。
あくまでソリューションを出していくのは当事者でありその責任をもつのは経営者でありミドルマネジメントです。もしその責任をもつ気持とか勉強していく気がない場合は若手にバトンタッチすべきです。そして若手世代が主役でその彼らのメンターでありサポーターであるべきでしょう。 そして何事も資金がなければ物事は動きません。即刻に問題解決プロジェクトをスタートし、予算体制作りをするのが経営トップの責務です。日本のAI(だけではないが)の周回遅れ、製造業の競争力の低下を何とかしなければいけませんが、今のうちなら何とかリカバリーの可能性はあります。物事の「価値評価と意思決定」には状態方程式(AHPベース)の活用が有効です。そしてこのAHP自体が意思決定に対する条件や状態の見える化をおこない、事業の方向性や環境変化に対するマネジメントの大きなささえになります。

 

この章の最後のメッセージになりますが、何処にビジネスチャンスがあるか、何が自分の所のビジネスになっていくか、どのような情報の流通効果を行えば情報に付加価値をつけるか等はみな具体例で考えなければいけません。AI導入以前の基本的な思考要件です。先の流通市場におけるデジタルサイネージ周りの販売促進市場は使われていない情報の塊です。家庭と地域社会を結ぶ地域包括ケアサービスの世界も同様であり、情報の流通の交換も図にあるような「コンテンツイクスチェンジ」というメタサービス事業を起こすことにより全体が市場創造ができます。データをマイニングして意味情報を引き出してそれにConcept-Context タグ付けする事業は既存のリアルなビジネスのデジタルマーケティングを進める上で重要な意味を持ってきます。そしてこの新しいTrustマーケティングの世界は信頼我担保さされなければなりまーションと一体化が可能です。少なくともExcelはさまざまな統計処理・可視化ソフトのフロントせん。それにはご紹介したPLR/PDSソリューションが核になリます。

図7-18は対象とする物事をサービスの全体像=ステークホルダー関係図からどのような価値を提供し、そこにサービスにAIをどう組み込んでいけばいいのか、ビジネスモデルとして価値提供のポイントがどこにあるかを想起させるに有効な図になっています。このときAIを技術的な手段だけデみるのでなく人と社会の関係そこにある哲学-人間理解と洞察が重要であることを忘れてはいけません。社会倫理の問題、さまざまな副作用を齎すことがないかの評価が必要です。そして開発マネジメントは、そのプロジェクトの参加者が抽象度が高いところでの共感、共鳴、使命感が得られるオリエンテーションに周囲する必要があります。

人財教育サービスとしてみた「それぞれのAI物語」は技術もサービスも経営もわかる万能型の技術者(ビジネスマン)が育つことをミッションとしていますが、参加メンバーは得意な処を出し合い、プロジェクト終了時点では全員が開発工程をスルーして全てのスキルとリテラシーを身体につけられるカリキュラム設計を考えています。経営トップもミドルマネジメントも現場に下りて一緒の手で考える作業をすることが非常に有効です。つまり参加メンバーは技術面だけでなく、全人間的なマネジメント力を身体につけられるよう、様々経験をしていただき、修羅場を乗り越えることが重要です。そして共に考え、共に創り共に解決する場づくり、環境整備自身も学びの一つになります。この一連の知的作業、訓練には顧客の参画が必須です。そして顧客と共に人として成長していくオープンマインドな人財排出の場を創っていきましょう。人の幸せの最高レベルには「自己実現」があります。そして世の中は他己の実現を支援することで自己実現できることを忘れてはなりません。

   7章終り


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